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ビジネス選択理論能力検定準1級 試験問題例

第1部 例題1

以下の文章を読み、正しいものには〇、そうでないものには×をつけなさい。

(1)グラッサ―博士も影響を受けた、デミング博士は、マネジャーの責任について、
「マネジャーはシステムを通じて、コストに関係なく最高の品質を生み出さなければならない。
マネジャーはシステムを改善し続ける責任がある」と述べている。

(2)ボスマネジメントの上司は、結果に焦点を当て、
責めたり脅したりすることで改善を図ろうとするのに対し、リードマネジメントの上司は、
メンバーの成長を念頭に置き、プロセスに焦点を当てて現実を直視させる。

(3)他者評価は一見すると評価の平等性が担保されるように見えるが、
評価に対して納得性がなく、被評価者に不満が溜まりがちである。
自己評価はその点、被評価者は納得しやすいが、自己評価をうながす際には、
最低限求められる基準について伝える必要がある。

(4)リードマネジメントは、人間関係のみを重視するマネジメントではなく、成果についても重視する。
なぜならば、成果が出なければ、会社であれば倒産をしてしまうこともあり得るからである。
そのため、人間関係のみを大切にする「甘やかしの状態」とは根本的に異なる。

解答はこちら解答はこちら

【解答】
(1)✕
(2)〇
(3)〇
(4)〇
【解説】

(1)エドワーズ・デミング博士は、組織におけるマネジャーの責任について
「部下は、システムの中で働いている。マネジャーはシステムを通じて、
最低のコストで最高の品質を生み出さなければならない。
マネジャーはシステムを改善し続ける責任がある」と述べています。
(参考:2級・準1級公式テキスト P69)

(2)文章の通りです。
(参考:2級・準1級公式テキスト P72)

(3)文章の通りです。
(参考:2級・準1級公式テキスト P73~74)

(4)文章の通りです。
(参考:2級・準1級公式テキスト P71)

第1部 例題2

リードマネジメントにおいて、「当然の結果を経験させる」という項目は近年扱われなくなった。
理由を具体例とともに述べなさい。

解答はこちら解答はこちら

【解答例】
例えば「勤務態度が悪いことが続いたためため昇進できない」ということは、当然の結果の範疇です。
しかし、「当然の結果」の解釈がゆがめられ、「勤務態度が悪いことをみんなの前で馬鹿にする」といった
外的コントロール的な関わりがなされることを グラッサー博士が危惧したため、
近年では扱われなくなりました。
(※解答例は、あくまでも模範解答の1つです。この答えだけが正解ということではありません。)
(参考:2級・準1級公式テキスト P97)

第2部 例題1

以下の文章を読んで問いに答えなさい。

Aさんは、総務部の主任です。
Bさんは、2か月前に異動してきた総務部のメンバーの一人です。
Cさんは、総務部も含めたコーポレート部門の部長です。

Bさん:A主任、すみません、報告です。
営業部から、明日までにクリアファイルが1000部ほしいと要望をいただいていたのですが、
発注が漏れていました。申し訳ありません。

A主任:えっ。今から発注して間に合うの?

Bさん:いえ、どんなに急いでも、明後日の午前中納品になるそうです。
営業部のD課長からは、午前中ならギリギリ間に合うから、
大丈夫だと言われました。

A主任:そうか。まぁ、営業部が間に合うというなら、そんなに大したことじゃないよ。
なんで発注が漏れたの?

Bさん:依頼をいただいた時点で、総務部の発注リストに転記しなければいけなかったのですが、
途中で他の対応が入ってしまい転記を忘れていました。

A主任:そうか。次どうしたらこういう発注漏れってなくなりそうだと思っている?

Bさん:依頼をいただいた時点で、やるべきことをやるということだと思います。
忘れないようにします。

A主任:そうだな。うん、人間だからこういうこともあるよ。
次からは忘れないように、気をつけて。よろしく。

Bさん:はい。かしこまりました。申し訳ありませんでした。

Bさんは、異動してきてからミスが続いています。
先月は総務部が管理している棚卸しの際に、在庫の確認を最後までしなかったことで
総務が管理している消耗品の在庫が切れてしまうということがありました。
A主任とBさんは、ミスがあるたびに改善計画を立てているようですが
ミスの件数は減っていません。

問 あなたがC部長であれば、この状況で、A主任やBさんに、どのように関わりますか。
リードマネジメントの要素に基づいて、なぜその関わりが効果的だと思うかも説明しなさい。
なお、答えるにあたり、情報が不足している部分については、推測したり、条件をつけたりしてもかまいません。

解答はこちら解答はこちら

【解答例】
A主任は、ミスがあったときにどのように対応すればよいのか
知識や経験が不足している可能性がある。
そのため、A主任にも同席してもらったうえで、Bさんとの面談を行い
ミスが起きた際に、どのように対応をすれば良いかを、一度自分がやって見せる。

Bさんとの面談のなかでは、特に次の点を意識する。

(1)自分は部長という立場であり、少し距離もあるため、支援的な人間関係をつくることを意識する
・「いつもありがとう」など、日頃の労をねぎらう言葉をかける。

(2)事実を話し合う
・何月何日に、営業部門の誰から、どのようにして発注依頼があったのか
(口頭なのか、メールなのかなど)依頼を受けたときのことを確認する
・発注が漏れていることにいつ、どのようにして気づいたのかを確認する

(3)部下に自分の仕事を評価してもらう
・本来あるべき仕事の流れは、どのような流れなのかを聞く
・今回の仕事のプロセスは、どの部分が違ったのかを具体的に洗い出す
・正しいプロセスで仕事をすることを妨げているものは何かを聞く
・必要に応じて、総務部に期待されている役割や
「依頼を受けたら、実行する」という、ビジネスパーソンとしての
当たり前の基準について情報を提供する
・今の自分の仕事の基準は、理想のビジネスパーソン像と比べると
どのレベルだと思っているかを聞く

Bさんは、あるべき仕事のプロセスが、本人の整理された行動になっていない可能性が
高いと考え、「事実を話し合う」ことと、自分の仕事を評価してもらうことに重きを置く。

また、面談が終わった後は、A主任と時間を取り、主任という仕事に求められる基準を伝える。

(※解答例は、あくまでも模範解答の1つです。この答えだけが正解ということではありません。)

【解説】

グラッサー博士は、リードマネジメントの要素として、8つを挙げています。

・支援的な人間関係をつくり上げる
・事実を話し合う
・部下に自分の仕事を評価してもらう
・改善計画を取り決める
・しっかりした決意を取り付ける
・言い訳を受け入れず、仕事の話を進める
・罰したり、批判したりせず、責任を自覚させる
・簡単に部下のことをあきらめない

A主任とBさんのやり取りを、この8つの要素に照らし合わせると
以下のような課題があると推測できます。
なお、以下はあくまでも一部の例です。他の見方もあります。

・事実が話し合われていない
「なんで発注が漏れたの?」
「依頼をいただいた時点で、総務部の発注リストに転記しなければ
いけなかったのですが、途中で他の対応が入ってしまい転記を忘れていました。」
というやり取りは、事実を話しているように見えますが、記憶をベースにした報告の可能性が高いです。
また、事実を話し合う目的の1つは、現在の行動の修正が可能かどうかを確認することにあります。
例えばここではBさんは「転記を忘れていた」と言っていますが、
「忘れた」という行動に対する改善計画は立てづらいです。
「依頼を受けたときから、発注漏れが発覚するまでのプロセスを具体的に教えてくれる?」
等、改善につながる事実の話し合いが必要だと言えるでしょう。

・部下に自分の仕事を評価してもらえていない
「まぁ、営業部が間に合うというなら、そんなに大したことじゃないよ」
というA主任の一言から汲み取れます。
本来、自分の仕事に対する評価は、自分ですべきですが、
A主任が「大したミスではない」と評価しているため、Bさんは自分の仕事の質を自分で振り返っていません。

・改善計画が具体的ではない
「依頼をいただいた時点で、やるべきことをやるということだと思います。」
というBさんの一言から汲み取れます。
いつ・誰が・何をするのか、進捗をどのように確認するのか、などの具体性に欠ける
改善計画になっています。


解答例では、A主任にBさんとの面談に同席をしてもらうことをC部長の行動として挙げていますが、
上記のような観点をもとに、A主任と面談をし、Bさんのマネジメントについて振り返りを行い
それをもとに、A主任とBさんで再度話し合いをしていただくことも効果的な関わりと言えるでしょう。

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